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Sind Sie ein guter Arzt oder auch ein guter Unternehmer?


Der Arzt als Unternehmer

Ein guter Arzt sind Sie sicher. Aber wären Sie auch ein guter Unternehmer? Wir haben hier typische, knifflige Herausforderungen an Unternehmer zusammengetragen, die zum Teil auch einem niedergelassenen Arzt begegnen. Gehen Sie die Situationen analytisch durch und entscheiden Sie. Wählen Sie dafür eine der möglichen Antworten aus und vergleichen Sie, ob auch erfolgreiche Manager so antworten würden.

1. Sie sind dabei, eine Arztpraxis und damit ein wirtschaftliches Unternehmen zu gründen oder mit Ihrem bestehenden Betrieb einen wesentlichen Wachstumsschritt zu vollziehen. Die Zahlen zeigen, dass die Finanzierung sehr knapp wird, aber wahrscheinlich gerade reicht. Wie entscheiden Sie?

a) Ich schaffe mir zusätzliche Finanzierungsspielräume durch Gespräche mit Bank und Lieferanten.

b) Ich spreche darüber lieber nicht mit externen Dritten, um sie gar nicht erst auf meine angespannte Finanzlage aufmerksam zu machen.

c) Erst mal abwarten, wie der Verkauf läuft. Es findet sich immer eine Chance zur Nachfinanzierung

2. Sie haben Ihr Unternehmen beim Gewerbeamt angemeldet. Wenig später bekommen Sie einen zweiseitigen Fragebogen vom Finanzamt, in dem unter anderem nach erwarteten Umsätzen und erwartetem Gewinn gefragt wird. Wie reagieren Sie?

a) Ich schätze die Werte eher niedrig.

b) Ich setze vorsichtshalber, um Ärger zu vermeiden, hohe Beträge ein.

3. Sie vermuten, dass Sie größere Mengen als bisher verkaufen können und wollen Ihre Kapazitäten massiv erweitern. Wie entscheiden Sie?

a) Ich schaffe, um für alle Fälle gerüstet zu sein, alle Maschinen zu einem Zeitpunkt an und produziere erst einmal schrittweise mehr.

b) Ich versuche, mich nur Schritt für Schritt an die größere Absatzmengen anzupassen und kaufe die Maschinen deshalb nach und nach.

4. Sie eröffnen am 1. Januar des nächsten Jahres ein Einzelhandelsgeschäft. Sie erwarten bis zum Ende des Jahres dann so gut etabliert zu sein, dass Sie drei Vollzeitkräfte brauchen. Wie entscheiden Sie?

a) Ich stelle die drei Vollzeitkräfte schon in nächster Zeit ein, damit sie sich umfassend einarbeiten können.

b) Ich warte erst einmal bis zum folgenden Jahr ab, ob ich wirklich zusätzliche Vollzeitkräfte benötige.

c) Ich beobachte die Entwicklung in den nächsten Monaten und stelle bei Bedarf erst einmal eine Vollzeitkraft ein, später dann möglicherweise auch weitere.

5. Sie stellen fest, dass Ihr Gesamtumsatz in den vergangenen Monaten permanent sinkt. Was tun Sie, um den Gründen für die negative Entwicklung auf die Spur zukommen?

a) Ich untersuche das Verhalten meiner Kunden und der Konkurrenz.

b) Ich melde mich kurzfristig zu einem Marketing-Seminar an.

c) Ich hole bei meiner Bank Rat ein.

6. Ihre Kunden wollen rasch beliefert werden. Deshalb haben Sie von allen Artikeln größere Mengen auf Vorrat, so dass Sie die größtmögliche Nachfrage befriedigen könnten. Ihr Bankberater meint, dass Ihre Vorsorge zu viel Kapital bindet. Andererseits ist bei Ihnen der Kunde König. Wie entscheiden Sie?

a) Bei mir steht der Wunsch des Kunden im Vordergrund, das spricht sich letztlich herum. Ich ändere nichts.

b) Ich nehme nur noch die größten Umsatz-Renner ins Lager. Für den Rest vereinbare ich mit den Lieferanten eine Lieferzeit von einigen Tagen.

c) Ich stimme für jeden einzelnen Artikel die Vorratsmenge so ab, dass ich auf der Basis des bekannten Kundenverhaltens und der Lieferzeiten meiner Lieferanten immer lieferbereit bin.

7. Ihre Geschäfte laufen gut, nicht zuletzt deswegen, weil Sie sich in jeder Minute Ihrer Arbeitszeit voll ums Tagesgeschäft kümmern. Dabei bleibt natürlich der Überblick über wirklich alle wirtschaftlichen Aspekte etwas auf der Strecke. Wie reagieren Sie?

a) Ich setze noch mehr Power ins Tagesgeschäft, denn wenn die Kasse klingelt, muss man nicht unbedingt alle Details im Griff haben.

b) Ich versuche, einen Teil der täglichen Aktivitäten an qualifizierte Mitarbeiter zu delegieren, und nutze die freie Zeit, um mir einen besseren Überblick über mein Unternehmen zu schaffen.

8. Sie führen ein Computer- und Systemhaus. Sie bieten neben Individualsoftware auch Computerhardware in Form von PCs und Großrechnern. In den letzten zwei Monaten war der Verkauf der PCs rückläufig, die Software-Auftragslage stark zunehmend und der Verkauf von Großrechnern gleichbleibend bei fallenden Preisen. Was tun Sie?

a) Ich ziehe mich aus dem Teilsegment „PCs“ sofort zurück.

b) Ich gebe den Verkauf von Computerhardware grundsätzlich auf und beschäftige mich nur noch mit Software.

c) Ich analysiere zunächst die Ursachen für den Rückgang der Verkaufszahlen und versuche gegebenenfalls mit gezielten Werbemaßnahmen, den Verkauf wieder anzukurbeln.

Wie wirklich gute Unternehmer diese Fragen beantworten, lesen Sie auf der nächsten Seite.

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Das sind die Antworten wirklich guter Unternehmer

Die Situationen enthalten nur wenige und vereinfachte Fakten. Dennoch zeigen alle knapp vorgegebenen Entscheidungsalternativen nur solche Handlungsstrategien, die sich in Zielen und Wirkungen stark voneinander unterscheiden. In diesem Sinne sollten Sie die folgenden Lösungen aufnehmen:

  1. a) Legen Sie bei Ihren engsten Geschäftspartnern immer die Karten auf den Tisch. Nichts ist schlimmer, als wenn kreditgebende Banken und Lieferanten das Vertrauen zu Ihnen verlieren.
  2. a) Sie schaffen sich damit Liquiditätsvorteile, weil die Steuervorauszahlungen gleich null sind oder niedriger ausfallen. Bilden Sie jedoch Rücklagen für mögliche Steuernachforderungen.
  3. b) Sie halten sonst größere Kapazitäten vor, als Sie wirklich nutzen. Das wäre sowohl aus Liquiditätsgründen als auch aus Kostengründen unsinnig. Versuchen Sie, den Ausbau so zu gestalten, dass nicht zu viele Leerkapazitäten entstehen. Natürlich gibt es unvermeidliche Sprünge, weil Sie keine halbe Maschine anschaffen können.
  4. c) Auch bei menschlichen Ressourcen ist es für Unternehmer wichtig, Kapazitäten so zu balancieren, dass Betriebsprozesse einerseits nicht behindert werden, andererseits aber auch eben keine ungenutzten Mitarbeiterressourcen vergeudet werden. Auch hier sollte man sich also bei einem Wachstumsprozess gut überlegen, wie man stufenweise auf eine steigende Nachfrage reagieren kann.
  5. a) Der enge Kontakt mit Ihren Abnehmern und die genaue Beobachtung aller Ihrer Konkurrenten sind von zentraler Bedeutung.
  6. c) Die elektronische Datenverarbeitung bietet im logistischen Bereich vielfältige Möglichkeiten der Überwachung und Steuerung, die Sie mit relativ einfachen Ansätzen zu einem ökonomisch sinnvollen Verhalten führen können.
  7. b) Schaffen Sie sich Freiräume für die strategische Perspektive, ohne das tägliche Geschäft ganz zu vernachlässigen. Gerade der Mix von Strategien und operativen Aktivitäten ist erfolgversprechend.
  8. c) Zwar ist es wichtig, auf den Markt zu reagieren, aber kurzfristige Einbrüche sollten nicht zu überstürzten Reaktionen führen. Also erst einmal intensiv nachforschen. Prüfen Sie, ob Ihre Kunden Software und Hardware als zusammenhängendes Lösungspaket von Ihnen erwarten.
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