Praxiscontrolling

Zahlen, die Erfolg bedeuten

Controlling klingt nach Konzern, ist aber – wenn es erst mal richtig verstanden wurde – auch für kleinere Arztpraxen die einfachste Form des Managements. 

Das Controlling einer Arztpraxis benötigt nicht im Entferntesten die aufwändigen Instrumente, wie sie für einen Industriebetrieb erforderlich sind. Typische Controllinginstrumente sind der Praxis-Vergleich sowie der Soll-Ist-Vergleich samt anschließender Abweichungsanalyse. Zum Controlling gehören ferner Kennziffern, mit denen sich Infos zu Umsatz, Gewinn, Kosten, Personal und Finanzen gewinnen lassen. Mehr ist in der Regel für erfolgreiche Praxis-Steuerung gar nicht erforderlich.

Man vergleicht sich gerne mit anderen, um zu wissen „wo“ man steht. Dazu dienen die Praxisvergleiche. Sie werden als Längsvergleiche (Zeitvergleiche) und als Quervergleiche (Praxisvergleiche im engeren Sinne) für die Praxis insgesamt oder für Teilbereiche der Praxis beziehungsweise einzelne Positionen in der Einnahmen-Überschussrechung der Arztpraxis durchgeführt. Es handelt sich also um einen systematischen Vergleich praxisrelevanter Größen zwischen zwei oder mehreren Perioden derselben Praxis oder zwischen verschiedenen Praxen. Verglichen werden im Wesentlichen: Einnahmen beziehungsweise Einnahmearten, Kosten beziehungsweise Kostenarten, der Einnahmen-Überschuss, Personalausstattung, Gehaltsstruktur, Krankenstand und Patientenzahlen.

Für Längsvergleiche sollte man mindestens die Entwicklung der einzelnen Positionen der Einnahmen-Überschuss-Rechnung der letzten drei Jahre zugrunde legen. Es ist also zunächst eine Betrachtung von Vergangenheitswerten, insoweit also eher „kontrollorientiert“. Werden nach dem Längsvergleich Zielvorgaben im Sinne von Soll-Werten definiert, wird aus dem Längsvergleich eine zielorientierte Planungsrechnung für die Zukunft, die es mit geeignetem Praxismanagement zu realisieren gilt.

Beim Quervergleich, dem Praxisvergleich im engeren Sinne, werden gleiche Daten und Sachverhalte aus verschiedenen Praxen für einen bestimmten Zeitraum miteinander verglichen. Aber auch hier muss darauf geachtet werden, dass die untersuchten Sachverhalte vergleichbar gemacht werden. Sondereinflüsse, die einen Vergleich erschweren sind daher vorher zu eliminieren. Derartige Sondereinflüsse sind unter anderem Praxisstandort, Alter des Praxisinhabers, Praxisgröße und die Anzahl der Mitarbeiter. Der Ausschluss von Sondereinflüssen kann etwa derart erfolgen, dass vom Praxisinhaber definiert wird, mit welcher Praxisgrößenklasse er seine Praxis in welchem Bundesland vergleichen möchte. Damit werden größenklassenspezifische, aber auch regionale Unterschiede von vornherein eliminiert. Dieser Vergleich kann dann zusätzlich noch im Hinblick auf die Altersklasse des Praxisinhabers definiert werden.

Praxisvergleiche können beispielsweise angestellt werden durch Vergleich der eigenen Praxis mit den Daten aus der KBV-Statistik oder durch Teilnahme an Praxisvergleichen, wie sie etwa Steuerberater für ihre Mandanten organisieren können. Natürlich ist auch ein Vergleichsverfahren denkbar, das befreundete Praxisinhaber miteinander durchführen. Auch hieraus können qualifizierte Rückschlüsse über Trends und Entwicklungen gezogen werden. Grundlage für den Praxisvergleich (Quervergleich) bilden immer die internen Analysen, also die Längsvergleiche. Erst auf einer sicheren internen Datenbasis sollte man – dann jedoch regelmäßig – auch den Quervergleich mit anderen Praxen suchen, wobei als Faustregel gelten kann, dass man jährlich einen Quervergleich durchführen sollte, den Längsvergleich aber mindestens quartalsmäßig durchzuführen hat.

Der Arzt kann primär die Datenerfassung für die betriebswirtschaftlichen Vergleiche selbst durchführen. Dabei lernt er seine Praxis zahlenmäßig besser kennen und kann dabei Rückschlüsse über Stärken- und Schwächenpositionen seiner Praxis ziehen. Die Frage, wie oft derartige Praxisanalysen durchgeführt werden sollen hängt davon ab, wie nahe der Niedergelassene seine Praxis auf den Prüfstand stellen will. Entscheidend hierfür ist die Frage, welche Anlässe liegen extern oder intern für eine Analyse vor. Ändern sich die wettbewerblichen Verhältnisse entscheidend, tritt der Praxisinhaber in ein neues Entwicklungsstadium seiner Praxis, hat er etwa die Aufbauphase erfolgreich abgeschlossen und sucht nach Profilierungsfeldern ärztlicher Behandlungen, gibt es gravierende Veränderungen in der Patientenschaft etc. – dann ist allemal eine Praxisanalyse angesagt.

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Author's imageJürgen VeitLeiter Kommunikation D-A-CH bei CompuGroup Medical Deutschland AG

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