Eigentlich gar nicht so schwer

Controlling: Wie Zahlen die Arztpraxis managen

Controlling klingt nach Industrie, ist richtig verstanden aber auch für kleinere Arztpraxen die einfachste Form des Managements. Hier erfahren Sie, worauf es bei den dazugehörigen Maßnahmen besonders ankommt.

Der Arzt als Controllter seines eigenen Unternehmens – was genau bedeutet das? Eigentlich ganz einfach: Praxisinhaber müssen grundsätzlich in der Lage sein, beim

  • Finden,
  • Festlegen und
  • Realisieren ihrer Praxisziele stets den vollen Überblick („Durchblick“) zu haben und die Führung zu behalten.

Kennzahlen gehören dabei zu den wichtigsten Analyse-Instrumenten des strategischen Controllings. Sie signalisieren umgehend alle angepeilten aber auch unliebsamen Abweichungen von der Planung. Und sie erfüllen die wichtige Funktion eines präzisen Beurteilungs- und Entscheidungs-Barometers für die weitere strategische Ausrichtung.

Warum strategisches Controlling wichtig für Ihr Unternehmen ist

Controlling benötigt ein Mindestmaß an Kennzahlen, um in der Fülle der Informationen und Auswertungen das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen zu können. Kennzahlen erlauben dem Arzt darüber hinaus, die betriebliche Situation im Vergleich mit anderen Praxen realistisch einzuordnen.

Das Controlling berührt dabei jeden Praxisbereich und nicht nur die Kosten und die Erträge. Es kristallisiert wichtige Fakten aus allen Gebieten der Praxis heraus. Lange bevor sie sich in Kosten und Erträgen niederschlagen, lässt das strategische Controlling systematisch zukünftige Chancen und Risiken erkennen und hilft, sie bei der Steuerung der Praxis zu beachten.

Entsprechend ist das Controlling auch eine Philosophie, die es dem Controller ermöglicht, die Steuerung und Planung mittels Zielen durchzuführen. Zielorientierte Praxisführung heißt dabei, sich stets auf identifizierte und geplante Ziele hin zu orientieren und dafür geeignete Instrumente einzusetzen, diese geplanten Ziele auch zu erreichen. Methodische Grundlage bildet hierzu der Controlling-Kreislauf mit folgenden Hauptphasen:

  • Planungsphase: Was will ich erreichen, wie soll sich meine/unsere Praxis entwickeln? Hinweis: Setzen Sie sich realistische Ziele! Bei unerreichbaren Aufgaben nützt leider auch die beste Kontrolle der Unternehmensführung nichts.
  • Kontrolle der Entwicklung: Habe ich mein/meine Ziele erreicht? Wie oft Sie die Entwicklung kontrollieren, hängt von Ihnen ab. Als Kontrollzeitpunkte bieten sich zum Beispiel Monate, Quartale oder das Jahr an. Selbstverständlich können Sie auch Ihren Umsatz und Ihre Kosten täglich messen. Es ist Ihre Entscheidung.
  • Abweichungsanalyse: Wichtig ist, dass der Controlle strategisch eingreift, wenn es nicht so läuft, wie geplant. Warum wurden die Ziele nicht erreicht oder sogar übertroffen? Die Abweichungsanalyse bereitet die Maßnahmen der
  • Praxissteuerung vor. Mit den Steuerungsinstrumenten soll erreicht werden, dass im nächsten Controlling-Zyklus die Ziele möglichst nahe erreicht werden. Die Strategie des Unternehmens wird angepasst.

Der neue Zyklus beginnt dann wieder mit der Planungsphase für die nächste Wirtschaftsperiode.

So behalten Sie die Kontrolle in der Arztpraxis

Jeder Niedergelassene, der mit Controlling-Instrumenten steuern, korrigieren oder neu planen will, baut im Grundsatz auf dieses Controllingsystem auf und benötigt dazu – möglichst aktuell – Informationen und Daten über die Betriebswirtschaft seiner Praxis.

Als Grundlage für solch ein Kontrollsystem können die Controller auf ihre Buchhaltung und ihre betriebswirtschaftlichen Auswertungen, etwa durch die Datev zurückgreifen. Wichtige Informationsgrundlagen für den notwendigen Abgleich bietet aber auch die jährliche KBV-Statistik, die neben den Basiskennzahlen auch die Grundlagen für die Praxisvergleiche liefern.

Inhalt und Umfang des Kontrollsystems

Inhalt und Umfang des Kontroll- beziehungsweise Kennziffernsystems müssen vom Anwender bestimmt werden. Die einfachste Form, ein Kontrollsystem einzurichten, ist die Umwandlung der Finanzbuchhaltung in eine betriebswirtschaftliche Buchführung. Mit Hilfe des PCs können die Buchführungsdaten controllinggerecht aufbereitet werden. Entsprechende Software-Programme gibt es am Markt, es ist also keine unlösbare Aufgabe. Noch einfacher ist es allerdings, wenn die Buchhaltung außer Haus durchgeführt wird. Über die monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertungen werden in standardisierter Form vielfältige Datenaufbereitungen für den Praxisvergleich sowie für Kennziffern wiedergegeben.

Die Bildung von Kennzahlen und Kennziffern aus den Zahlen der Buchführung ist eine Möglichkeit, die Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in verdichteter Form zu erfassen. Hierdurch lässt sich ein schneller und relativ präziser Überblick über die ökonomischen Daten der Praxis gewinnen. Diese Kennziffern dienen auch als „Warnlampen“, um Schwachstellen und Chancen direkt zu erkennen.

Kennzahlen werden allerdings erst interessant, wenn sie im Zeitablauf oder im Vergleich zu Werten anderer Praxen dargestellt werden. Dieser Vergleich erfolgt im Rahmen von Zeit- und Betriebsvergleichen. Mit ihnen können dann Entwicklungstendenzen aufgezeigt und entsprechende Maßnahmen getroffen werden.

Überblick über die wichtigsten Kennziffern

Kennzahlen werden nach unterschiedlichen Systemen geordnet, je nachdem für welche Art von Unternehmen und auch für welche internen und externen Zwecke sie genutzt werden sollen. Gebräuchlich ist die Untergliederung nach:

  • Produktivitätszahlen. Sie stellen Relationen zwischen mengenmäßigem Ertrag und mengenmäßigem Einsatz der Produktionsfaktoren her.
  • Wirtschaftlichkeitskennzahlen. Sie bilden wertmäßige Verhältnisse von Output zu Input.
  • Rentabilitätskennzahlen. Sie bilden Verhältnisse zwischen Gewinn und Kapitaleinsatz und ermöglichen somit Aussagen über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals.
  • Liquiditätskennzahlen. Sie setzen den Bestand an kurzfristigen Aktiva ins Verhältnis zu Daten der Verschuldung und sind somit Kennzahlen zur Beurteilung der Zahlungsfähigkeit einer Praxis. Kennzahlen als Bestandteil eines Controllingsystems sind nur dann effizient, wenn sie in einem Zusammenhang dargestellt werden können und davon Interaktionen auch auf andere Bereiche ausgehen.
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