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Konfliktmanagement: Schluss mit Querelen im Praxisteam

von A&W Online

Zufriedenes und lachendes Arztteam
Foto: sofiko14 -stock.adobe.com

Offene und schwelende Konflikte im Praxisteam sind Gift fürs Arbeitsklima. Aber nicht nur die Stimmung leidet darunter, auch die Arbeitsleistung sinkt, was sich wiederum auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Praxis auswirkt. Mit ein paar Maßnahmen können Sie aber einem Teufelskreis entgegensteuern.

Konflikte zulassen und lösen: Ob ein Konflikt als Belastung oder Herausforderung verstanden wird, hängt im Wesentlichen von der Einstellung ab. Dabei gibt es vier unterschiedliche Herangehensweisen:

Individualistische Einstellung
Menschen mit dieser Einstellung suchen Konfliktlösungen, die für sie möglichst vorteilhaft sind, unabhängig von den Konsequenzen für den anderen Konfliktbeteiligten (Ich gewinne, du verlierst.)

Soziale Einstellung
Menschen mit dieser Einstellung fühlen sich in Konflikten der Fairness und Gerechtigkeit verpflichtet und erwarten von ihrem Gegenüber eine entsprechende Einstellung.

Kooperative Einstellung
Menschen mit dieser Einstellung streben bevorzugt Lösungen an, die den Bedürfnissen aller am Konflikt Beteiligten gerecht werden. (Ich gewinne, du gewinnst.)

Kompetitive Einstellung
Menschen mit dieser Einstellung möchten sich gegen den anderen durchsetzen. Sie möchten auf jeden Fall besser abschneiden als der andere.
Engen wir diese vier Einstellungen auf zwei Gruppen ein, die (1) sozial-kooperative und die (2) kompetitive Einstellung.

Von Kindesbeinen an lernen wir zwei Methoden der Konfliktlösung kennen, die unsere negativen Einstellungen zu Konflikten verursachen: zum einen „Ich gewinne, du verlierst“ und zum anderen „Ich verliere, du gewinnst“.

Diese Techniken wirken sich im beruflichen Umfeld aber geradezu fatal aus. Das Arbeitsklima in der Praxis verschlechtert sich, Misstrauen, Angst, Intrigen und Rivalitäten nehmen zu. Wichtige Informationen werden entweder gar nicht weitergeleitet oder nicht richtig. Die
Arbeitszufriedenheit und -leistung sinken. Es kommt zur inneren Kündigung. Die Akzeptanz gegenüber dem Vorgesetzten sinkt, seine Einflussmöglichkeiten entsprechend. Der Verlierer muss ein beschädigtes Selbstwertgefühl verdauen, grollt dem Sieger und wird sich vermutlich beim nächsten Mal rücksichtsloser, egoistischer und unkooperativer verhalten, um auch mal zu gewinnen. Es geht aber auch anders.

Die Jeder-gewinnt-Methode

Bei dieser Methode verstehen sich die Konfliktbeteiligten als Partner, nicht als Gegner. Sie setzen ihre Macht nicht ein, sondern suchen gemeinsam nach einer für alle Beteiligten akzeptablen Lösung. Kreatives Denken geht dabei vor Schnellschuss-Lösungen. Dabei hilft ein strukturiertes Schema zur Konfliktlösung.

Schritt 1: Den Konflikt erkennen und definieren
Wichtig ist eine präzise und wertfreie Formulierung. Ich-Botschaften sind in dieser Phase besonders geeignet. Ebenfalls wichtig ist das aktive Zuhören. Ein kleines Beispiel: Sie stellen Ihren Standpunkt präzise dar. Ihre MFA meldet mit ihren eigenen Worten zurück, was sie von Ihrer Äußerung verstanden hat – und zwar so lange, bis Sie sagen können: „Jawohl, das habe ich gesagt. Genauso sehe ich die Sache.“

Dann wiederholen Sie, was Sie verstanden haben, bis Ihre MFA zurückmeldet: „Ja, das habe ich gesagt. Genauso sehe ich die Sache.“ Dieses Vorgehen wird nach seinem Erfinder Anatol Rapoport auch Rapoport-Technik genannt. Sie hat sich sehr bewährt, weil sie zu einer Entschärfung der Situation beiträgt und Missverständnisse beseitigt.

Schritt 2: Alternative Lösungen suchen
Hier ist Ihre Kreativität gefragt, denn eine optimale Lösung lässt sich selten im Handumdrehen finden. Halten Sie sich in dieser Phase mit Kritik und Wertungen zurück. Sammeln Sie alle möglichen Lösungen – auch die vermeintlich „verrückten“ – diskutieren und bewerten Sie diese im Anschluss.

Schritt 3: Lösungen bewerten
In dieser Phase diskutieren Sie mit dem Betreffenden Pro und Contra. Auch jetzt gilt: Hören Sie aktiv zu.

Schritt 4: Entscheidung treffen
Beide Seiten müssen sich zu einer Lösung bekennen – und zwar freiwillig. Drängen Sie den anderen nicht dazu, eine Lösung zu wählen, die für ihn nicht akzeptabel ist.

Schritt 5: Entscheidung ausführen
Legen Sie definitiv fest: Wer tut wann was wie mit wem?

Schritt 6: Lösung kontrollieren
Vereinbaren Sie das weitere Vorgehen. Finden Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeitenden Kriterien dafür, ob der eingeschlagene Weg gut war oder nicht. Vereinbaren Sie einen konkreten Termin, um diese Kontrolle der Lösung gemeinsam vornehmen zu können.

Die Vorteile dieser Methode: Sie kostet zwar zunächst Zeit, führt auf längere Sicht aber zu einer erheblichen Zeitersparnis. Das Kooperationsverhalten verbessert sich, zeitraubende Widerstands- und Sabotagehandlungen unterbleiben. Die Verpflichtung und Motivation zur Ausführung der gemeinsam akzeptierten Lösung seitens aller Konfliktbeteiligten verbessert sich, die Identifikation mit der Lösung ist hoch. Alle Beteiligten profitieren an der Mitarbeit – das setzt Kreativität frei. Das Wir-Gefühl und die Beziehungen im gesamten Praxisteam verbessern sich. Sie werden authentischer, vertrauensvoller und herzlicher.

Aber die Jeder-gewinnt-Methode hat auch Nebenwirkungen. Die Beziehungen untereinander werden ehrlicher und offener. Dies wird, insbesondere im Arbeitsumfeld, nicht von allen Beteiligten gewünscht. Und allgemein akzeptable Lösungen für alle zu finden, kostet manchmal mehr Zeit als die üblichen Vorgehensweisen wie Mehrheitsbeschlüsse, Drohungen oder Anordnen. Manchmal ist es auch schwierig, allgemein akzeptable Lösungen zu finden. Hilfreich ist dann, den Konflikt neu zu formulieren, zusätzliche Fakten einzuholen und eine zeitlich begrenzte Lösung zu probieren.

Die Jeder-gewinnt-Methode bedeutet bewussten Machtverzicht. Dies kann zu Irritationen führen, wenn der „Mächtige“ sich in anderen Situationen erneut autoritär verhält. Mit diesem Konflikt werden Sie allerdings leben müssen, wenn Sie als Praxischef oder -chefin Ihr Team führen. Denn Sie werden Ihre Mitarbeitenden nicht bei allen Entscheidungen so offen und kooperativ beteiligen können.

Autor: Thomas Eckardt

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Author's imageIlias TsimpoulisChief Medical Officer bei Doctolib
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