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Rückdelegation bei Mitarbeitern vermeiden

von A&W Online

Ärztin redet mit Arzthelferin
Delegieren erfordert Vertrauen. Je mehr Mitarbeitende in ihrer Verantwortung wachsen können, desto freudvoller wird es für alle. Foto: Robert Kneschke – stock.adobe.com

Plötzlich landet eine Aufgabe wieder auf Ihrem Tisch, die Sie übertragen und schon fast erledigt geglaubt hatten? Wie Sie Rückdelegation vermeiden und selbstständiges Arbeiten im Team fördern.

Wenn die Zeit drängt, und wann tut sie das nicht, dann kann es verlockend sein, sich um Halbfertiges schnell selbst zu kümmern. Doch auf ein „Geben Sie her, ich mache das“ folgt rasch das nächste. Das Resultat sind lange, müde Abende in der Praxis, wenn alle anderen längst nach Hause gegangen sind.

Eine Delegation ist dann gelungen, wenn die Aufgabe vollständig von der beauftragten Person erledigt wird. Landet sie stattdessen wieder auf dem eigenen Tisch, so drängt sich oft eine negative Interpretation auf: Mitarbeitende sind überfordert oder haben keine Lust. Es könnte aber auch sein, dass der Delegationsprozess unvollständig war.

Zugang zu Ressourcen sichern

Sogar die fähigsten Mitarbeitenden können dumm dastehen, wenn sie nicht sämtliche benötigten Informationen zur Erledigung ihrer Aufgabe erhalten. Mitarbeitende brauchen eindeutige Aufträge, deren wichtige Details geklärt sind. Soll beispielsweise eine bestimmte Form eingehalten werden? Diese Information gehört zum ersten Briefing. Eine komplexe Aufgabe muss einmal komplett durchdacht werden. Stellen Sie sicher, dass die Person Zugriff auf alle notwendigen Materialien hat oder weiß, wie sie sich diese besorgen kann. Soll ein Softwareprogramm benutzt werden, mit dem die Mitarbeitende nicht vertraut ist? Dann spart es viel Zeit, wenn sie einmal zu Beginn umfassend und solide eingewiesen wird. Gibt es spezielle Ansprechpartner, die angerufen werden müssen? Benennen Sie diese und zeigen Sie, wo die Kontaktdaten gespeichert sind.

Kompetenzen klären

Der Umfang einer Aufgabe sollte möglichst klar definiert sein. Neu hereinkleckernde Aspekte sind nicht immer vermeidbar, können aber die Nerven strapazieren. Es ist eine Wohltat, erst ein Ziel zu erreichen, bevor das nächste gesteckt wird.

Definieren Sie, welcher Teil der Aufgabe bis wann erledigt werden muss. So stellen Sie gleichzeitig sicher, dass alle Zwischenetappen bekannt und bewusst sind. Klären Sie ebenfalls ganz genau, was und in welchem Umfang von Mitarbeitenden selbst entschieden werden darf. Das beugt Zögern und Unklarheiten vor. Ständiges Nachfragen ist den Mitarbeitenden meist ebenso lästig wie dem Chef oder der Chefin. Klare Kommunikation von Anfang an lindert die Unsicherheit.

Entwicklung ermöglichen

Kontrollwütiges Mikromanagement ist ebenso destruktiv wie ein Laissez-faire-Stil, an dessen Ende das böse Erwachen steht. Charmant sind hingegen kurze Zwischenfragen: Wie weit sind Sie gekommen? Brauchen Sie noch etwas? Von wem? Halten Sie sich dabei selbst den Rücken frei. Chefsache sind die wichtigen Dinge, die tatsächlich nur Sie erledigen können. Geben Sie der beauftragten Person eine Chance, auch wenn es anfangs noch hakt. Kaum etwas ist so demotivierend, wie eine Aufgabe entzogen zu bekommen, damit ein anderes Teammitglied sie bearbeitet. Geben Sie grundsätzlich guten Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Schließlich beugt Routine am besten gegen Rückdelegation vor.

Rück-Rückdelegation: Spielen Sie den Ball zurück
„Chef, Chefin, ich komme hier nicht weiter!“ Bei solchen Klagen reagieren Sie konstruktiv, indem Sie genau jetzt diese Person weiter befähigen, statt ihr die Herausforderung und somit Wachstumschance aus der Hand zu reißen. Klären Sie kurz, wie und wann das Problem entstanden ist. Bitten Sie Ihre Mitarbeitende konkret zu schildern, was der Lösung des Problems bisher im Weg steht. Was hat sie bereits unternommen? Zeigen Sie, dass Sie Eigeninitiative erwarten. Lustloses Abschieben funktioniert nicht! Fragen Sie nun, was die Mitarbeitende genau benötigt. Ermutigen Sie sie, eigene Vorschläge zur Lösungsfindung vorzutragen, die wertschätzend gehört und gelenkt werden.

Autorin: Deborah Weinbuch

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Author's imageIlias TsimpoulisChief Medical Officer bei Doctolib
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