So gelingt Ärzten die Delegation ans Praxisteam
Thomas EckardtDelegation ist mehr als das Verteilen von Aufgaben. Wer sie richtig einsetzt, fördert seine Mitarbeiter und schafft sich den Freiraum, den gute Führung braucht. Doch dabei lauern einige Fallstricke, die selbst erfahrene Praxischefs immer wieder unterschätzen.
Eine gut geführte Praxis erkennt man nicht daran, was Praxischefs alles selbst erledigen, sondern daran, was sie ruhigen Herzens anderen überlassen. Geglückte Delegation ist hier das Zauberwort.
Delegation definiert sich mit der „Übertragung von Kompetenz (und Verantwortung) auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten“. Wenn Sie diese Definition lesen, wird Ihnen klar werden: Delegation ist nicht das Abwälzen von Tätigkeiten, die keiner machen möchte. Sie ist eine Aufgabe, die Sie als Führungskraft achtsam durchführen sollten, damit sie ihre positiven Effekte entfalten kann.
Deshalb steht vor jeder Delegation Arbeit an. Zunächst sollten Sie die Anforderungen prüfen, die die zu delegierende Aufgabe mit sich bringt. Verschaffen Sie sich einen Überblick über das Qualifikationsniveau Ihrer Mitarbeiter („Wer hat die größten Chancen, die Aufgabe erfolgreich zu bewältigen?“). Erst dann entscheiden Sie, an wen Sie eine Aufgabe weitergeben möchten und in welchem Ausmaß.
Aber Vorsicht! Delegation darf nicht dazu missbraucht werden, sich unangenehme Aufgaben vom Hals zu halten! Delegation soll Mitarbeiter vielmehr fördern und durch die Übertragung von Verantwortung motivieren. Deshalb darf sie auch nicht zu einer Überbelastung der ausgesuchten Person führen. Prüfen Sie also, ob ein Mitarbeiter Spielraum für weitere Aufgaben hat, und klären Sie dies im persönlichen Gespräch mit ihm ab.
Managementregelkreis: eine hilfreiche Methode
Bevor Sie nun mit der Delegation loslegen, kann Ihnen der sogenannte Managementregelkreis helfen. Er ist eine Methode aus der Betriebswirtschaft und verschafft Ihnen die Möglichkeit, zielorientiert und effizient vorzugehen. Denn er hilft, Aufgaben, Projekte oder Praxisprozesse systematisch zu planen, zu steuern und zu verbessern. Nach seiner letzten Phase beginnt der Ablauf von vorn, wodurch ein geschlossener Kreis entsteht.
Die Phasen lauten:
Ziele setzen
Planen
Entscheiden
Realisieren
Kontrollieren
1. Ziele setzen
Die Formulierung von Zielen ist eine Voraussetzung dafür, dass Sie Ihr Handeln bewusst steuern können. So bekommen Sie Klarheit über die Frage: „Was will ich?“ Der gewünschte Zustand wird durch geeignete Maßnahmen erreicht, die zur Erreichung von Zielen eingesetzt werden. Vor einer Zielentscheidung müssen Sie prüfen, ob das Ziel erreichbar, überprüfbar, unmissverständlich, widerspruchsfrei und erstrebenswert ist. Zudem sollten Sie beim Prozess der Zieldefinition weitere Aspekte berücksichtigen:
Inhalt (Was? Wer?)
Ausmaß (Wie viel? Wie hoch?)
Zeitlicher Bezug (Bis wann? Wie lange?)
Räumlicher Bezug (Wo? In welchem Bereich?)
2. Planen
Beim Planen handelt es sich um Überlegungen, wie Sie zukünftiges Geschehen strukturieren, um die definierten Ziele zu erreichen. Dabei gilt es, mehrere Elemente zu berücksichtigen:
Welche Zeitrestriktionen sind zu beachten?
Welche Ressourcen sind vorhanden? Welche Ressourcen sind zu beschaffen?
Welche Rahmenbedingungen müssen Sie berücksichtigen? Welche Zusammenhänge müssen bedacht werden? Und bedenken Sie: Es gibt immer Faktoren, die unvorhergesehen sind.
Wen müssen Sie in die Entscheidungen einbeziehen?
Welche Ziele wollen Sie langfristig erreichen?
Wie passen die Ziele zu den Unternehmenszielen?
Wie sieht die Planung in anderen Praxisbereichen aus?
3. Entscheiden
Als Arbeitstechnik bedeutet „Entscheiden“ die Festlegung und Einhaltung von eindeutigen Prioritäten. Der Prozess des Entscheidens trennt das Wesentliche vom Unwesentlichen, Option A von Option B. Vorher festgelegte Bewertungskriterien helfen Ihnen, den Entscheidungsprozess zu strukturieren. Im Prinzip geht es immer darum, die richtige Entscheidung zu treffen – gemessen an Ziel, Kontext und Bewertung. Wichtig für einen gelungenen Entscheidungsprozess ist es zudem, die Erwartungshaltungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen, die Hintergründe Ihrer Entscheidungen zu erläutern und alle ausreichend zu informieren.
4. Realisieren
Die Organisation der Realisation kann in Anlehnung an die sogenannte Alpen-Methode in fünf Stufen ablaufen:
A: Aufgaben und Termine zusammenstellen
L: Länge der Tätigkeiten schätzen
P: Pufferzeit für Unvorhergesehenes reservieren
E: Entscheidung über Prioritäten, Kürzungen, Verschiebungen und Delegation
N: Nachkontrolle – Übertrag der unerledigten Aktivitäten
5. Kontrollieren
Kontrolle ist ein sachlicher Schritt. Verwechseln Sie sie nicht mit persönlicher Schikane. Die Realisation der angestrebten Lösung und die Kontrolle der Durchführung sollen sicherstellen, dass ein bestimmtes Problem tatsächlich gelöst wird oder einem erneuten Problemprozess (Regelkreis) zugeführt wird.
Hier zur Veranschaulichung ein beispielhafter Kontrollablauf:
Erfassung der jetzigen Situation (Ist-Zustand)
Was wurde bis zum Kontrollzeitpunkt erreicht?
Soll-Ist-Vergleich: Inwieweit wurde das angestrebte Ziel erreicht?
Abweichungs-Analyse: Liegen Abweichungen vor und warum?
Feedback, Rückkopplung: Welche korrektiven Maßnahmen gilt es einzuleiten?
Bei der Kontrolle drohen aber so einige Stolpersteine – dazu gehören: Gefahr von unsachlicher Kritik, Vertuschung von Fehlern, Sündenbockdynamik und Abwertung. Dies alles sollte vermieden werden, um die positiven Effekte der Delegation nicht zu torpedieren.
Leitfaden für das Delegationsgespräch
Ein weiteres Kernstück einer gelungenen Delegation ist das Delegationsgespräch. Es ist die Basis dafür, dass Ihre Vorstellungen auch wie gewünscht bei den Praxismitarbeitern ankommen. Dabei sollte das Gespräch transparent und geplant strukturiert sein! Zu einem professionellen Delegationsgespräch gehören daher folgende Phasen: Vorbereitung, Eröffnung, Dialog, Lösung, Abschluss und Nachbereitung. Sehen wir uns nun die Punkte im Einzelnen an.
Phase 1: Gesprächsvorbereitung
Ziel: Die optimale Einstellung zur Handlung wird erreicht.
Eine gute Vorbereitung ist der Grundstein für den Erfolg eines Mitarbeitergesprächs. Immer wieder zeigt sich, dass Gespräche, die nicht zum gewünschten Ergebnis geführt haben, auch schlecht vorbereitet waren. Natürlich kann die sorgfältige Vorbereitung keine Garantie für das gewünschte Ergebnis sein, ohne gute Vorbereitung verschlechtern sich die Erfolgschancen jedoch dramatisch.
Die Vorbereitungsarbeit besteht aus zwei Teilen: Zum einen sollten Sie alles Organisatorische wie Räumlichkeit und Termin abklären. Zum anderen sollten Sie auf Ihre innere Einstellung achten und sich mental sowie bezüglich der Beziehungen auf den kommenden Gesprächspartner einstellen.
Zur Vorbereitung haben sich außerdem folgende Fragen bewährt, die sich jeder selbst stellen kann:
Was ist mein Ziel für das kommende Gespräch?
Was will ich auf jeden Fall vermeiden?
Mit welchen Reaktionen meines Gesprächspartners rechne ich?
Welche Stärken von mir können für das kommende Gespräch besonders nützlich sein, wie genau will ich diese Stärken einsetzen?
Phase 2: Gesprächseröffnung
Ziel: Die Kommunikation beginnt und die Beziehung wird aufgebaut.
Eine Aufwärmphase kann es geben, sie ist aber kein Muss. Sie können diese Phase nutzen, um Ihrem Gesprächspartner zu verdeutlichen, dass es zwar ein sachlich schwieriges Gesprächsthema gibt, was jedoch nichts damit zu tun hat, dass Sie ihn menschlich schätzen und vielleicht sogar persönlich mögen.
Sie sollten diese Phase aber nicht einsetzen, um den Mitarbeiter unnötig auf die Folter zu spannen. Sehr wichtig ist es in der Eröffnungsphase, eine Gesprächsatmosphäre zu schaffen, die eine offene Kommunikation erlaubt.
Phase 3: Anlass- und Zielerklärung
Ziel: Es besteht Einigkeit über das Ziel.
Machen Sie deutlich, dass Sie das Gespräch führen und welche Zielvorstellungen Sie damit verfolgen. Es ist sehr wichtig, dass Sie über diesen Punkt mit dem Mitarbeiter eine Übereinstimmung erzielen. Gelingt dies nicht, laufen Sie Gefahr, später permanent das Thema (den roten Faden) zu verlieren. Mitunter braucht der Gesprächspartner eine Weile, um die Realität zu akzeptieren. Solange Sie den Eindruck haben, dass dies noch nicht erreicht ist, sollten Sie im Gespräch nicht weitergehen, sondern sich die Zeit nehmen, bis Ihr Gegenüber den Tatsachen ins Auge blickt.
Phase 4: Dialog
Ziel: Informationen und Sichtweisen werden vermittelt und angenommen.
Der Dialog ist das Herzstück des Gesprächs. Es geht hier darum, die beiderseitigen Informationen und die beiderseitigen Sichtweisen auszutauschen. Hilfreich sind dafür vor allem zwei methodische Hilfen, nämlich das aktive Zuhören und die öffnenden Fragen. Letzteres sind zum Beispiel alle W-Fragen, da sie nicht nur mit Ja und Nein beantwortet werden können und sie das Gegenüber zu einer längeren Antwort motivieren. Aktives Zuhören bedeutet hingegen, dass Sie selbst aufmerksam zuhören und zum Beispiel durch Paraphrasieren die Antwort Ihres Mitarbeiters kurz zusammenfassen. Das hilft zu prüfen, ob Sie auch alles richtig verstanden haben.
Phase 5: Lösungsphase
Ziel: Es besteht Übereinstimmung über die Gesprächsinhalte hinaus.
Am Ende der Dialogphase kommt es darauf an, zu einer Lösung im Sinne einer Übereinstimmung über das derzeitige Gesprächsergebnis zu kommen. Lösung heißt also keineswegs eine beiderseitig vollständige Übereinstimmung. Lösung kann im Moment auch bedeuten, dass Sie gemeinsam zur Feststellung gelangen, dass Sie zurzeit unvereinbare Standpunkte vertreten. Dann besteht die Lösung darin, dass Sie sich zumindest hierüber einig sind („Wir sind uns einig, dass wir uns uneinig sind.“). In diesem Fall muss eine Fortsetzung des Gesprächs zu einem konkreten Termin vereinbart werden. Außerdem ist es wichtig, dass Sie am Ende der Lösungsphase Verantwortlichkeiten für konkrete Maßnahmen zur Umsetzung definieren.
Phase 6: Abschlussphase
Ziel: Die Beziehung ist belastbar.
Ähnlich wie in Phase 2 geht es darum, noch einmal die persönliche Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter vom sachlichen Thema zu trennen. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie den Eindruck haben, Ihr Mitarbeiter überträgt negative Gefühle auf Sie als Person.
Phase 7: Gesprächsnachbereitung
Ziel: Eine Dokumentation und persönliche Auswertung wird erstellt.
Nach dem Gesprächsende ist es wichtig, die Ergebnisse in einer Nachbereitung festzuhalten. Diese besteht aus einer Notiz über das Gesprächsergebnis und die Vereinbarung über die weiteren Schritte (Wer ist bis wann zuständig?) sowie der persönlichen Auswertung des Gesprächs. Bei der Nachbereitung ist es hilfreich, den Bezug zu den Fragen herzustellen, die Sie sich am Anfang selbst gestellt haben. Sie können dann überprüfen, ob und wie weit Sie Ihre Zielvorstellungen erreicht haben.
Checkliste: Wie gut delegieren Sie?
Seien Sie bitte ehrlich zu sich. Überwiegt die Antwort „Ja“ können Sie diese Checkliste nochmal machen, nachdem Sie Aufgaben delegiert haben. Schauen Sie genau hin und fragen Sie sich: Wo habe ich dazu gelernt? Was klappt jetzt besser? Wo muss ich nachsteuern?
Arbeiten Sie noch lange nach Praxisschluss weiter?
Arbeiten Sie länger als Ihre Mitarbeiter?
Verbringen Sie Zeit damit, Dinge für andere zu erledigen, die diese genauso gut selbst erledigen könnten?
Haben Sie Schwierigkeiten, im Notfall einen Mitarbeiter oder Kollegen zu finden, der Sie zu entlasten vermag?
Fehlt Ihnen die Zeit zur Planung Ihrer Aufgaben und Tätigkeiten?
Müssen Sie oft eine wichtige Aufgabe aufschieben, um andere durchführen zu können?
Müssen Sie sich häufig und dauernd beeilen, um wichtige Termine einhalten zu können?
Wenden Sie Zeit für Routinearbeiten auf, die durch andere erledigt werden können?
Schreiben oder diktieren Sie selbst den größten Teil der Korrespondenz und Berichte, die man Ihnen zur Abzeichnung vorlegt?
Werden Sie oft mit unbeantworteten Fragen und Anfragen zu Besprechungen, laufenden Projekten oder Aufgaben von Ihren Mitarbeitern angesprochen?
Haben Sie Zeit für gesellschaftliche oder repräsentative Verpflichtungen?