Streit im Praxisteam: Wann Chefs eingreifen müssen
Deborah WeinbuchEin spitzer Ton hier, ein übergangener Vorschlag dort. Was harmlos wirkt, kann sich zu einem handfesten Teamkonflikt auswachsen. Für Praxisinhaberinnen und -inhaber gilt: Wer Spannungen ignoriert, zahlt am Ende einen hohen Preis. Wie Sie hier am besten handeln.
Wenn eine MFA immer wieder mit einem scharfen Ton auffällt oder ständig dazwischenfunkt, sollten Praxischefinnen und -chefs das ernst nehmen. Denn sonst können Folgen drohen: Die Konzentration im Team lässt nach, Informationen werden zurückgehalten, Fehler und Krankheitsausfälle nehmen zu.
Nun erfordert nicht jede Meinungsverschiedenheit gleich ein Konfliktgespräch. Unterschiedliche Einschätzungen können sogar hilfreich sein – wenn sie sachlich, wertschätzend und lösungsorientiert ausgetragen werden. Kritisch wird es, wenn sich Konflikte wiederholen oder Beschäftigte systematisch abgewertet, unterbrochen oder ignoriert werden.
Streit im Anmarsch: Auf Warnsignale im Team achten
So lassen ungelöste Spannungen die Kommunikation innerhalb des Praxisteams abkühlen. Kolleginnen sprechen dann nur noch das Nötigste miteinander, Beschwerden werden häufig nur noch über Dritte weitergegeben. In so einer Arbeitsatmosphäre sinkt das Engagement meist spürbar. Denn wer sich wiederholt übergangen fühlt, zieht sich meist zurück und arbeitet nur noch „nach Vorschrift“.
Übersichtsarbeiten der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigen: Ungelöste Teamkonflikte gehen mit emotionaler Erschöpfung und mehr Fehlzeiten einher. Kündigungsabsichten können hinzukommen. Belastende Teamdynamiken gehören aus gutem Grund zur gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen.
Welcher Konflikt steckt dahinter?
Ein offener Austausch kann helfen, Spannungen früh zu erkennen. Wiederholen sich Konflikte trotz Klärungsversuchen, liegt die eigentliche Ursache oft tiefer. Nicht selten prallen unterschiedliche Arbeitsstile aufeinander: Die eine Mitarbeiterin arbeitet besonders gründlich, die andere möglichst effizient. Klare Qualitätsstandards und zeitliche Rahmen können solche Sachkonflikte entschärfen.
Hinter einem Streit über Zuständigkeiten steckt häufig ein Rollen- oder Akzeptanzkonflikt. Geht es zum Beispiel etwa darum, wer die Anmeldung übernimmt, steht oft weniger die Organisation als Anerkennung und Status im Mittelpunkt. Auslöser kann die Sorge sein, von einer als besonders kompetent wahrgenommenen Kollegin verdrängt zu werden. Solche Beziehungskonflikte bergen ein hohes Risiko für persönliche Angriffe bis hin zu Herabwürdigung, Ausgrenzung oder Mobbing – alles Verhaltensweisen, die laut BAuA als relevante Gefährdungen am Arbeitsplatz gelten.
Folgen von Team-Konflikten
5% - der täglichen Arbeitszeit werden durch Konflikte gebunden.
50% - und mehr der Mitarbeiterkündigungen beruhen auf ungelösten Konflikten.
Konflikte sachlich aufarbeiten
Solange die Beteiligten lösungsbereit sind, können Praxisinhaberinnen und -inhaber den Konflikt selbst moderieren. Ausgangspunkt sind konkrete Beobachtungen: Was ist passiert? Welche Folgen hatte das für Team oder Patienten? Pauschale Vorwürfe wie „Sie respektiert mich nie“ sollten in Beispiele übersetzt werden, etwa: „Bei der Übergabe am Montag hat sie mich dreimal unterbrochen und meine Entscheidung vor dem Patienten korrigiert.“ Die Führungskraft benennt problematisches Verhalten, setzt Grenzen und trifft verbindliche Vereinbarungen – etwa zu Zuständigkeiten oder Kommunikationsregeln. Diese werden schriftlich festgehalten und nach wenigen Wochen überprüft. Bleibt eine Verhaltensänderung aus, muss die Chefin oder der Chef nachsteuern und gegebenenfalls Konsequenzen ziehen.
Wann bei Streit im Team externe Hilfe nötig ist
Haben sich bereits Lager gebildet oder dominieren gegenseitige Vorwürfe, ist externe Unterstützung sinnvoll, etwa durch Mediation oder Teamsupervision. Bei Drohungen, systematischer Schikane, Diskriminierung oder gesundheitlichen Folgen reicht Moderation nicht aus. Praxisinhaber müssen Betroffene schützen, Konfliktparteien gegebenenfalls organisatorisch trennen und arbeitsrechtliche Beratung einholen. Führung bedeutet dann, destruktivem Verhalten klare Grenzen zu setzen.